在整个农资行业，大家有一个共识，即作物营养整体解决方案是解决农民科学种地的有效解决手段。在执行层面，肥料流通商或者说是区域服务商应负起主体责任。
作物营养整体解决方案不单单是肥料营养的问题，还有农药、种子等其他农业生产资料的问题。
在整个农资流通的环节中，零售商直接和农民打交道。农资零售商分为化肥零售商、农药零售商、种子零售商和综合零售商。其中，真正拥有植保技术知识的仅部分农药零售商而已。化肥零售商、种子零售商许多都是农化零基础，甚至不如有经验的农民，因此，靠他们来做作物营养整体解决方案不现实。而这一小部分有植保技术的农药零售商力量又单薄，靠他们也不现实。
放眼整个农资行业，县市级区域农业综合服务商才是执行作物营养整体解决方案的主体。他们能够整合化肥、农药、种子、农膜、农机等多种农资产品，打造一套适合当地土壤情况、作物情况、施肥现状的农化套餐。这也要求他们拥有精准的农化服务水平，否则他们难有经营的持续性。
当下的化肥批发商可以转型升级为区域农业综合服务商吗？非常难。他们的年纪大多在50岁以上，再学技术很困难，招聘大学生又留不住，所以他们要转变为区域农业综合服务商非常难。不要指望“老树开新花”。在传统化肥、农药、种子生产格局已定的情况下，农资流通端蕴藏着巨大的商机，必然要迎来一场新的革命。既然是革命，现在的利益既得者将难以持续，否则就不是革命了。
农资流通的革命过程，必然会给农资生产格局带来新的改变。
中小生产肥料企业只能等死吗？
是中小企业突围的两个武器
收缩市场、细分市场
中小企业并非只有死路一条，只要及时调整企业战略和思路，依然有非常大的生存空间。收缩市场、细分市场是突围的有效途径。
收缩市场，就是中小企业要有自己的一块根据地。根据地非常重要，首先，根据地意味着有限的小区域，厂家可以直接卖给农民，减少流通环节，压缩流通利润，让产品的价格更有竞争力。如果中小企业直接卖给农民的话，流通环节的利润、物流成本这两项就可以压缩600元/吨，足以消化采购成本较高的部分。从产品价格上直接和一线厂家竞争。因此，如果中小企业适当收缩市场，减少3万吨产品卖5个省的现象，就能有效地提升企业竞争力。
其次，稳固的根据地更容易对市场进行精耕细作。大厂家一个业务员负责3个县域市场，你3个人负责一个县域市场，你的人力优势将是大企业的9倍。大厂家在一个省级市场的投入你可以放到一个地区，你的火力将更加集中。稳固1个小区域，差旅费就可以省下不少。人力、物力、财力的集中，是提升企业竞争力的又一个有效手段。
还有，肥料不是毛巾、洗脸盆等商品，放到哪里都能用，肥料是讲究配方的。企业定位于一个小区域，意味着配方的精准化，可以在降低氮磷钾肥料含量的同时，在中微量元素上做文章，在降低产品生产成本的同时提升产品的针对性。产品的精准化配方将是企业持续经营的另一个优势，这一点大企业难以做到。
而且，市场区域小，更容易树立品牌形象。总之，强龙难压地头蛇，中小企业打造根据地市场，是与一线品牌和资源企业竞争的法宝。
细分市场是企业专注某一个品类的产品做文章，与大企业的“大而全”进行差异化竞争。细分市场绝不是针对某一个肥料生产技术的细分，而是产品品类，比如功能肥或者专注某一作物的专用肥等。还是刚才的观点，产品是基于应用的创新，而非某一概念或技术。
细分市场对企业的销售团队、销售模式和销售渠道有更高的要求，否则又是铺摊子，难以有经营持续性。收缩市场的策略适合大部分中小企业，细分市场只适合有核心竞争力的产品和较强营销能力团队的中小肥料企业。
在产能过剩、土地流转、移动互联网浪潮的背景下，农资行业的发展逻辑发生了深刻变化。依靠产品拉动、广告拉动、渠道扩张等传统手段的粗放式发展时代已经结束。氮肥、磷肥行业要想破解产能过剩的难题，淘汰落后是出路。对于复合肥企业来说，未来不只是寡头竞争的局面，必将会出现一些“小而美”的企业。毕竟，大企业有大企业的难处，小企业有小企业的出路，只要大家苦练内功，都会成为这个行业美丽的风景线。
所以，央视的观点并不全面，要破解产能过剩和减少农药化肥用量，生产企业、流通企业和即将崛起的农业服务商，面临着不同的问题，只要适当调整企业策略，未来都是美好的。对于行业相关部门的政策制定者和执行者来说，需要分别对待，因为，他们都是服务农业的重要力量，不可替代。